Governança corporativa em empresa familiar: por onde começar
Em empresa familiar, a decisão mais cara costuma ser a que ninguém sabe a quem pertence. O sócio que contrata o parente, o irmão que vota contra o plano de investimento por uma divergência antiga, o fundador que ainda aprova a despesa de mil reais: nenhum desses casos é falta de capacidade. Todos são falta de regra sobre quem decide o quê.
Governança corporativa é o conjunto de regras e de instâncias que responde a essa pergunta. Em empresa familiar ela tem uma dificuldade adicional, porque três sistemas convivem no mesmo negócio e obedecem a lógicas diferentes. A família decide por vínculo e por afeto. A propriedade decide por capital e por direito. A gestão decide por resultado. O modelo dos três círculos, formulado por Renato Tagiuri e John Davis, de Harvard, mostra por que o conflito aparece onde os círculos se sobrepõem: a mesma pessoa pode ser pai, acionista e diretor, com um comportamento diferente esperado em cada papel.
O erro mais comum é começar pela estrutura
Muitas empresas abrem o assunto montando um conselho. O conselho é importante, mas ele sozinho não resolve uma sociedade na qual os papéis continuam misturados. A ordem que funciona é outra: primeiro se separam os papéis, depois se escrevem as regras e só então se criam as instâncias que as fazem valer.
Quatro primeiros passos
1. Separar os papéis. Cada pessoa precisa saber em que cadeira está sentada em cada conversa: herdeiro, acionista, executivo ou conselheiro. Uma reunião de família não é uma reunião de diretoria e a pauta de uma não se resolve na outra. Isso vale especialmente quando o fundador ainda está na operação.
2. Registrar as regras entre os sócios. O acordo de sócios transforma expectativas em compromissos: como se elege a administração, como se avalia a empresa, quem pode vender e para quem, o que acontece quando um sócio quer sair. A conversa é incômoda e fica mais barata quanto mais cedo acontece, antes de existir um conflito concreto que a contamine.
3. Criar uma instância de decisão independente. Para a maioria das empresas de médio porte, o ponto de partida realista é um conselho consultivo, sem poder deliberativo formal, com conselheiros externos que não dependem da família. Ele dá ao fundador um interlocutor que discorda sem risco para o vínculo e dá à empresa memória das decisões. O Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) publica um código de melhores práticas que serve de referência para esse desenho.
4. Tratar a sucessão como processo. Sucessão não é o dia em que o fundador sai. É um período, muitas vezes de anos, em que se definem critérios de preparo para quem assume, papéis para quem fica na família e a forma de transferência do poder. Empresas que tratam o tema só quando ele se impõe pela saúde ou pela idade do fundador decidem sob pressão.
Como saber se é hora
Alguns sinais indicam que a informalidade deixou de servir ao negócio: decisões importantes dependem de uma única pessoa e param quando ela viaja; a família discute a empresa nos eventos familiares; há sócios sem papel claro na operação; ninguém sabe dizer qual seria o valor justo de uma saída. Um desses sinais já justifica a conversa. Dois ou mais pedem que ela comece agora.
Perguntas para uma primeira conversa
Antes de contratar qualquer apoio, vale levar quatro perguntas à mesa dos sócios. Quem decide em cada tema relevante e onde isso está escrito? O que acontece com a empresa se o fundador ficar seis meses afastado? Há uma regra combinada para a saída de um sócio? Existe alguém de fora, sem vínculo familiar, que ouça a liderança com franqueza? Quando duas ou mais respostas forem “não sei”, o trabalho de governança já tem por onde começar.
Perguntas frequentes
Governança corporativa serve para empresa pequena? Serve, em escala proporcional. Uma empresa com poucos sócios e vinte funcionários não precisa de um conjunto de comitês, mas precisa de papéis separados, de um acordo entre os sócios e de um plano para o dia em que o fundador sair.
Governança em empresa familiar é só para quem vai passar o negócio aos filhos? Não. Ela vale também para sociedades entre irmãos, entre primos ou entre sócios sem parentesco, porque o problema que resolve é o das decisões misturadas com relações pessoais.
Por onde se mede o avanço? Pela clareza das decisões. A governança está avançando quando os papéis estão definidos, as regras entre sócios estão escritas e a empresa deixa de depender de uma única pessoa para decidir. O ritmo varia com o tamanho da empresa, com o número de sócios e com o grau de conflito acumulado e por isso o trabalho começa por um diagnóstico do caso.
O que a governança entrega
O ganho mais visível é a redução de conflito. O ganho de maior alcance é a velocidade: quando as alçadas estão claras, a empresa decide sem consultar o fundador sobre cada detalhe e o fundador passa a gastar o tempo no que só ele pode fazer. A governança bem feita preserva a empresa e preserva as relações e por isso protege também o patrimônio da família.
Na iRealize™, a governança e a estratégia são trabalhadas juntas, porque regras de decisão só se sustentam quando apontam para onde a empresa quer chegar. Se a sua empresa está nesse ponto, a página de Governança e Estratégia descreve como conduzimos o trabalho e a conversa inicial é o caminho para avaliarmos o seu caso.
Quando a mudança precisa permanecer depois do trabalho, o formato é a Mentoria Organizacional: a liderança da empresa é acompanhada enquanto aprende a sustentar o que foi construído.
